“我们公司资金雄厚，人才济济。因此，我很难理解IBM为什么不能在超级计算机领域领先一步? 要知道，控制数据公司(CDC)的研发团队，总共不过34人，这其中还包括一位看门人。”1963年年底，IBM总裁小沃森参观了CDC公司总部后，不安像一个有毒的气泡那样膨胀着，充溢着他的胸膛，他拟了一份后来被人称为《看门人备忘录》的文件，让IBM公司高管传阅。
后来，退休的小沃森还感慨道，在他掌管IBM的岁月里，竞争者中有个“咬不动的胡桃”，说的也是CDC。
“你可能是在冒险，如果失败了，可别向我抱怨，赔了自己的钱，我已经够痛苦的了。”1957年，威廉.诺瑞斯创办CDC公司时，这样对投资者表示。
二战期间，诺瑞斯曾加入美国海军情报小组，利用电子设备从事绝密情报分析工作，破译日本和德国的密码，功勋累累。这个情报小组破译过日军密电，帮助美国海军在中途岛歼灭了日本舰队主力。他们还截获过日方情报，美军战斗机得以设伏并击落了日本海军司令山本五十六的座机。
战争结束时，这个情报小组面临解散。与之风雨同舟过的美国海军官员于心不忍，想保留这个团队。于是，诺瑞斯提议成立了一个公司，继续承接为美国海军服务的工作。1946年9月，银行家约翰.帕克向他们投了一笔钱，成立了工程研究合伙人公司（ERA）。帕克任总裁，诺瑞斯任副总裁。很快，这家公司就凭借其高速数字数据处理设备和大规模存贮技术蜚声业内。
到了1952年， 帕克执意要以100万美元的价格把公司卖给雷明顿-兰德公司，因为在他的眼里，投资已获得了丰厚回报，因此想尽快享受胜利果实。获知这个消息后，诺瑞斯感到好像有一只铁爪突然攫住了他的心脏，他认为这位大股东在干一件最愚蠢的事，是杀鸡取卵，但他无力回天。
被裹挟进雷明顿-兰德公司的诺瑞斯很不开心，认为这家公司无法施展自己的抱负。到了上世纪50年代后期，雷明顿-兰德公司已从计算机领域领头羊的位置掉了下来，人才纷纷流失，许多计算机公司的高管都是幻想破灭了的原兰德公司计算机部门的骨干。
“今天太宝贵，不应该为酸苦的忧虑和辛涩的悔恨所销蚀。把下巴太高，使思想发出光彩，像春阳下跳跃的山泉。抓住今天，它不再回来。”著名教育家戴尔.卡耐基这样说过。
诺瑞斯也决心把握住自己的命运，他也带领一批人从雷明顿-兰德公司出来，自创门户。为了避免新公司重蹈工程研究公司的覆辙，诺瑞斯将公司股权分散掉，包括他自己也不控股，这样公司任何人都不能一意孤行地把公司卖掉。
诺瑞斯新公司当时没有样机，因此领着一些潜在的投资者观看雷明顿-兰德公司的尤尼法克计算机。客户问：“你是说那是你正在制造的吗？”
雷明顿-兰德公司显然对诺瑞斯和他的新公司CDC很介意，不久，它就指控他们窃取了商业机密。纠纷持续了好几年，CDC最后不得不签署一项协议，保证不使用尤尼法克计算机的相关技术，对方才放过了他们。
在由旧仓库改造成的办公室里，诺瑞斯松了一口气，看了一眼坐在由一块块废纸板隔开的工位里的员工，思忖公司的下一步发展方向。
他不再想雷明顿-兰德公司的事，因为他已瞧不上这个正在没落的企业。他把目光落在IBM身上，思忖着如何从这个巨无霸的手中切下一块蛋糕。
《22条商规》的作者阿尔.里斯、杰克.特劳特曾这样阐述“细分法则”：“就像阿米巴变形虫会在培养皿中分裂一样，市场营销领域可以被视为不断扩张的产品类别的汪洋大海。一个产品类别总是起于一个单一的品种，例如计算机。”但是，“一段时间后，一个产品类别将会进一步细分，并形成两个或更多的类别。”
当时的IBM已超越雷明顿-兰德公司，成为计算机领域的龙头老大，CDC显然没有和它正面较量的资本，诺瑞斯决定从IBM当时较弱的、市场规模较小的科学计算市场切入。
在科学计算这块细分市场中，计算机质量的重要性胜过其他因素，因为使用这种产品的客户往往有很高的技术素养，普通的销售人员没有能力与之平等对话，而CDC的研发人员就是销售人员，他们可以当场解答客户提出的问题，这可以抵消掉IBM庞大的销售军团的作用。
1958年，在公司成立8个月后，CDC推出了西摩.克雷设计的1604计算机，这是首批采用全晶体管的计算机，它的第一个买主是海军船舶部。对于CDC而言，这只是旗开得胜，随后，一个让它扬名立万的机会来了。
当时，美国原子能委员会急需一种超级计算机，要求速度比当时最好的计算机高出两个数量级。他们首选IBM，接下大单的IBM为这款产品取名为Stretch，意为扩展新技术的机器。IBM总裁小沃森许诺说，该产品的速度会比IBM现有产品快百倍。然而，当首台Stretch计算机交付时，美国原子能委员发现它没能达到最初的设计要求，速度只有原设想的60%。IBM很没面子，无奈只得把产品价格从1350万元降低到800万，勉强收回成本。
IBM的铩羽而归，给了CDC一个机会，他们从IBM手中接过了美国原子能委员会的订单。业内人士都为CDC捏了一把汗，因为他们不知道敢揽瓷器活的CDC手中有个金刚钻，这就是克雷领导下的研发小组。克雷曾经是尤尼法克设计小组的成员，他性格内向，总想建一台他心目中的超级计算机，为此一度想“隐退”回家独自研究。
诺瑞斯满足了克雷的愿望，在后者家乡的密林深处为其建立了一个实验室。此后数年里，克雷谢绝一切社交活动，带领他的研究小组，废寝忘食地研发。为此，业界称克雷为“密林隐士”。
1963年8月，克雷走出密林，带来了技惊四座的CDC 6600 超级计算机，克雷将它亲切地称之为“简单的蠢东西”。CDC藉此开始称雄超级计算机市场，这让IBM很不舒服，而且CDC在高端市场站稳脚跟后，开始向潜力巨大的中端商业市场拓展，切走IBM的蛋糕。
CDC的成就让IBM如坐针毡，所以在克雷进行密林研发的时候，IBM也开始秘密进行一项庞大的反制计划。
“你们统统给我搬进旅馆，方案搞不出来，谁也不准回家!”1961年11月的一天，IBM公司的二把手文森特.利尔森在公司工程师委员会上愤怒地说。
当时，IBM认识到包括CDC在内的一批计算机公司所带来的严峻挑战，准备发动全方位的反击。他们首先让公司工程师委员会制定一份行动纲要，几经讨论，委员会没有取得共识。利尔森派车把工程师们送到康涅狄克州，“关进”一家汽车旅馆里。他说：“直到他们取得了一致的意见，订单才会来”。
1961年12月28日，委员会终于拿出一份长达8页纸的报告，计划研发新一代的电子计算机。新的系统以360为名，寓意IBM的计算机将提供从工商业到科学界的全方位应用。他们初步估算费用为：研制经费5亿美元，生产设备投资10亿美元，推销和租赁垫支35亿美元。费用之巨大让IBM的高管们倒吸了一口冷气，但小沃森最后拍板同意了该计划。
《财富》杂志记者汤姆.怀斯用“IBM的50亿美元大赌博”来形容这个项目，他写道：“甚至第二次世界大战中研制的曼哈顿项目也没有花费那么多”。小沃森也承认这是他一生中所做的“一项最大、最冒险的决策”。
怀斯还在文章中详细地谈到这个项目在IBM内部决策过程的混乱。小沃森看到文章后，有些不悦，于是发了一份备忘录，让员工们把这件事当成一个教训，让他们对外要形成统一口径，不要让内部的分歧传到外界。
这个项目引起分歧的首个问题是要不要建造一个新的集成电路生产工厂。这种工厂的生产环境要求非常严格，车间里不允许有一点灰尘，看起来似乎是在建造一间大型的外科手术室，成本超过普通厂房的四五倍。IBM董事会质疑这个车间是否太奢侈，他们对看似扔进无底洞般的投入非常心疼，因而多次质询小沃森：“你真的确定你需要这一切吗?”
除这个工厂外，IBM还租用两条跨越大西洋的海底电缆，来保证各个研发部门的协调合作，这对于民用研发项目来说是史无前例的。
在纽约，IBM聘用了数百名程序员为新型计算机编制软件，随着项目的开展，最后编程人员达到了数千名，毫无疑问，这带来了巨大的开支。小沃森虽然有心理准备，但还是感到震惊。他在一次晚间会议上开玩笑道：“几个月前，IBM在软件上的预算是4000万美元。昨天利尔森告诉我要花5000万。今天下午，软件开发负责人说至少要6000万才够。看来，如果我不停地问下去，IBM就不太可能为各位发工资了。”
“作气群山动，扬军大旆翻。”经过辛苦的努力，1964年4月7日，被外界称做“IBM制造的，制造IBM的计算机”——IBM360系统电子计算机终于发布。4年来因日夜操劳而满头白发的小沃森称：“这是IBM自成立以来最重要的划时代产品。”
为庆祝这一刻，IBM同步在美国的63个城市和外国的14个城市召开了新闻发布会。在纽约，IBM租用一列专用火车，载着200多名记者，开往生产新品的工厂观摩。
记者汤姆?怀斯预测：“IBM研发新的System/360，目的是为了淘汰所有其它现有的计算机……”他的预测没错，包括CDC在内的许多计算机公司很快就在市场上感觉到了IBM带来的全方位压力。
“一个深思熟虑而大胆行动的路线是风险最小的。在计算机行业，那些谨小慎微不敢越雷池半步的人才真正处于危险中。”诺瑞斯曾这样说。所以，当他认为IBM采取了不公正的营销手段时，便毫不犹豫地采取了强烈的反击手段，以至于当时有人称他疯了。
在IBM360发布几个月后，IBM又展示了一款功能更强大的360/91系统，给人的感觉这将是与CDC正面竞争的产品。有报道称，在随后的两年里，IBM的销售员一直向顾客许诺这种“幻像”计算机能解决他们的问题，并劝阻他们购买CDC的产品。
但看起来，IBM是在虚晃一枪。1967年初，IBM忽然宣布它将取消这种机型。诺瑞斯怒火中烧，认为IBM 宣布一个子虚乌有的项目目的在于要冻结CDC的市场。
他向美国司法部投诉，要求IBM对CDC的损失作出三倍的补偿，甚至提议拆分IBM。CDC许多高管不赞成他的诉讼请求，认为代价太高，很冒险，但诺瑞斯毫不动摇。
“湍上急流声若箭，城头残月势如弓。”诺瑞斯横下一条心，准备把IBM拉下马，他把CDC最高效的计算机拿来，辅以公司开发的可以进行索引、查询以及求和的软件，来处理诉讼文件。
当时，计算机领域的市场格局被人成为“一个巨人和七个小矮人”，巨人当然是指IBM，小矮人指的是以CDC为首的其他七家计算机公司。CDC射出第一箭后，其他“小矮人”也纷纷开弓，一系列诉讼指向IBM。有媒体称之为“格列佛进了小人国”。 为了应对诉讼，IBM聘请的律师超过了100人。
起初，IBM无意和解，并登出广告：“IBM破坏其他公司的计算机业务吗？”它自己作答：“当然不是！”
但IBM面临的压力越来越大，小沃森心力交瘁，一度因心肌梗塞住进医院。1973年，IBM与CDC和解，向对方支付了1.01亿美元现金。此外IBM放弃长久以来就实行的捆绑式交易，开始为产品和服务单独定价。
虽然CDC与IBM和解了，但它引发的针对IBM的系列诉讼仍在延续，直到1982年IT产业格局的演变让这一诉讼变得毫无意义时才中止。在这期间，IBM“从积极进取和骄傲的竞争者变成了谨慎的庞然大物”。
《电脑风云》一书中曾提到，后来，人们在一本《IBM员工守则》中发现了这样一则条款：“在新产品正式公布之前不泄露、 不讨论、不销售这种产品是IBM公司的一贯作法。对IBM公司来说，透露任何关于未公布的新产品的事情──不论是设备 、程序或服务──都会被对手认为是对顾客的欺诈。”这个守则显然是受到CDC诉讼案的影响而产生的。
从1972年开始，IBM做出的每项决定都要由律师经过反垄断法的过滤，这显然为IBM上了一道紧箍咒，甚至迟滞了它后来进军PC市场的步伐，为苹果的崛起留出了空间。
“你可以制造出世界上最好的设备，但是用它来做什么才是最重要的。”诺瑞斯上世纪60年代中后期曾这样说，他带领CDC开始转型，不再重视超级计算机的研制。
这与西蒙.克雷理念不符，1972年，克雷离开CDC公司，成立了克雷研究公司。他再次带着几个助手，又一次在密林深处中找到一个落脚之处，建起一座有40多个员工的简陋小工厂。1975年，克雷1号完成，Digibarn博物馆的布鲁斯.戴默称其为“电脑设计中的金本位”，并评价：“在七十年代中晚期，克雷I号凭借大规模向量计算成为当时最高速的计算机，相比其前辈，其速度提升至少有两倍，甚至还要更高。”
1985年，克雷又推出功能更强的克雷II号，它被美国国家航天局所采用，用来模拟航天飞机的风洞实验。
克雷I号耗电量巨大，这就产生了散热问题，克雷想出了用老式冰箱冷却管道的方法来降温。而克雷II号散热问题更严重，克雷走了几次弯路后，最后想到了这样一个方案：将它的外壳整个充满冷却液。
美国国防部曾称他为“美国民族的智多星”，但他半开玩笑地回应：“我只是一名制冷专家。”
《国家电子》曾经记录过这样一个桥段：80年代初，曾有人对苹果公司联合创始人乔布斯说：“克雷是超级计算机领域的托马斯.爱迪生”，并建议他购买一台克雷超级计算机来帮助设计下一代苹果电脑。听到这个传闻，克雷笑了：“实在是有趣，我正在使用一台苹果电脑，用来模拟克雷3号。”
1989年，由于意见分歧，克雷退出了自己创立的克雷研究公司，全身心地研发他的“克雷4号”。
“如果你以为一旦实现了雄心就有时间转向他途，那么你将会发现，你的雄心永远没有止境。”吉田兼好在《徒然草》中这样写到。
1996年9月22日，克雷驱车外出，遭遇车祸，其颈部、肋骨和头部遭受重伤，送到医院后，被紧急做了脑部手术以缓解脑溢血。此后，他一直处于病危状态。10月5日，他停止了呼吸，享年71岁。
回过头来，我们再说诺瑞斯和他的CDC公司。CDC虽然在与IBM的诉讼中赢得了补偿，但诺瑞斯清晰地认识到，在计算机领域，很难突破IBM的整体防线，他引导公司转向数据服务业务领域，并力排众议，选择外设领域做突破，生产打印机和磁盘驱动器。此后，CDC在外设领域领先达10年之久。
1982年， IBM也将目光投向了包括磁盘驱动器在内的外设市场，CDC再次面临困局。当时，PC浪潮已开始席卷而来，CDC的工艺、生产线、人力资源还停留在大型机磁盘驱动器生产上，在生产PC所使用的更小巧、更廉价的软盘驱动上，CDC没有优势。1989年10月， CDC的磁盘驱动器生产事业部门卖给了希捷公司。
此后，CDC经过系列的拆分与转售，逐渐衰落。1992年，公司最终分为两个实体，一个叫控制数据系统公司，专门从事系统集成；另一个叫Ceridian公司，专门从事信息服务。
本文作者姜洪军，著有《极客：改变世界的创新基因》、《乔布斯和他的对手们》、《雷军：在对的时间做对的事》、《微软王朝危机》、《中国互联网商业英雄列传》、《对话新锐CEO》等图书。